Клиентский сервис 2025

О клиентском сервисе мы решили поговорить, потому что сейчас у нас в Programming Store запущен глобальный проект по его развитию. Мы осознали, что наш уровень сервиса — это конкурентное преимущество, нас выбирают именно за заботу, за почти дружественные связи. Теперь хочется эти уникальные взаимоотношения с клиентами переложить в систему и улучшать.

Решили понять, какие стандарты в процессе оказания услуг видят исполнители и партнёры, какие метрики и инструменты используют, чего ожидают. Поэтому поговорили с коллегами по рынку. Одни из них, как мы, занимаются заказной разработкой, другие создают продукты, третьи — 1С-франчайзи или ИТ-департаменты производств.

Мы заметили, что компании-исполнители, отвечая на вопрос «что такое хороший клиентский сервис», стремятся сформулировать ёмкое определение для процессов. И вот что они говорят.


Представитель аутсорс‑команды:
«Контрольные точки в работе с заказчиками — это выполнять заявленные договоренности в срок, не выходить за рамки согласованного бюджета, поддерживать комфортный психологический климат в команде для продуктивной работы. Думаю, ключевой приоритет клиента в цене и качестве, которые в тандеме дают живой продукт, выполненный в срок. Соответственно мы работаем на эти критерии».


Дмитрий Малыгин, аккаунт-менеджер в ФТО:
«Клиентский сервис — когда клиент регулярно доволен взаимодействием с нами. Некое нематериальное удовлетворение результатами, когда клиент доволен и готов рекомендовать нас другим участникам рынка».


Олег Халилов, основатель Neti:
«Клиентский сервис — это, когда ты получаешь услугу гладко, без трений. Получаешь то, что ты ожидаешь, без каких-либо сложностей, дополнительных действий».


Александра Хасаншина, менеджер клиентского сервиса Neti:
«Клиентский сервис — это когда клиент получает не просто решение своей задачи, а нечто большее. Это может быть положительный опыт, удобные и приятные коммуникации, а также оптимальный подход к решению его запроса. Регулярная обратная связь улучшает наш сервис, и работу в компании в целом».


Старая добрая фраза «клиент всегда прав» до сих пор актуальна, но уже в новом прочтении. Негативная обратная связь не безоговорочное основание, чтобы «сносить голову с плеч» разработчику или другому специалисту на проекте. Каждая сторона, а не только исполнитель, заинтересована в том, чтобы разобрать инцидент в комплексе, принять меры и «понаблюдать» в установленные сроки, как ситуация «будет выправляться». И вот если уже не будет изменений можно приступать к крайним мерам. Про это еще напишем в продолжении материала.

Заказчики ИТ-услуг чаще определяют клиентский сервис через критерии, по которым выбирают и оценивают исполнителя.

В производственной компании с IT-департаментом в оргструктуре понимание клиентского сервиса в рамках ITSM, как и все по с SLA, связано с качеством поддержки, развитием системы и взаимодействия с подрядчиком-исполнителем.


Иван Макушов, ведущий бизнес-аналитик компании Ikon Tyres:
«В работе преимущественно ориентируемся на обратную связь бизнес-заказчиков. Мы как внутренний IT-департамент отвечаем за развитие и поддержку всех приложений, всех сервисов, которые использует бизнес. Обратная связь стейкхолдеров складывается из обработки инцидентов и выполнения задач на развитие. Удовлетворенность заказчиков и качество клиентского сервиса ложится в основу оценки работы IT-департамента, которая перекладывается в оценку внешнего исполнителя. Возникающие инциденты рассматриваем всесторонне, не всегда проблемы бывают на подрядчике.

В работе больше всего ценю высокую экспертизу — это ключевой фактор. Далее вовлеченность и погруженность в предметную область, качество анализа по проекту, доступность и готовность к взаимодействию. В совокупности эти критерии, как правило, гарантируют продуктивную, комфортную работу и хороший результат».


Представитель производственного департамента продуктовой компании:
«Говоря про клиентский сервис, мы выделяем важные критерии, соответствие которым ожидаем от исполнителей в совместной работе:

• индивидуальный подход: забыть про шаблонные ответы, уточнять параметры запроса (компетенции, навыки необходимые под проект), проникнуться ситуацией, идти навстречу;
• ритмичность ответов: прогнозируемое время ответа или понятный дедлайн, когда ждать ответ, решение вопроса;
• умение брать ответственность за вопросы в зоне своей компетенции: действовать на несколько шагов вперед и предлагать решения, быть инициатором изменений;
• выделенный специалист для решения рабочих вопросов, когда есть понимание, к кому можно обратиться;
• юридический аспект: корректное соблюдение договоренностей, которые обсуждались на старте (порядок формирования отчетных документов, соответствие часов в Jira и актах и пр.).

У нас есть внутренняя служба аудита документов, которая сверяет часы в Jira и актах. Иногда отлавливаем ситуации, что цифры не бьются. Хотя в начале работы всегда детально проговариваем, что для нас важно. Не хочется тратить время на исправление документов и повторное согласование. Вроде мелочь, но каждый критерий коррелирует друг с другом, смотрим в комплексе. Есть организационные критерии, есть производственные — про взаимодействие с разработчиками и аналитиками».


Представитель интегратора ИТ-услуг:
«Если говорить про взаимодействие с исполнителями, то нам важна приоритетность наших запросов. Уверенность в партнере — это и про то, что недопустимо снятие или перевод специалистов в активной фазе проектов, про взаимовыгодное решение вопросов в кризисных ситуациях, а также про минимальные риски. Должно быть максимальное взаимопонимание с аккаунт-менеджером компании-исполнителя для комфортной и продуктивной работы».

В этом году мы в Programming Store развиваем клиентское направление, и для этих задач у нас появились отдельные специалисты.

Среди компаний, с представителями которых мы говорили, отдельная должность менеджера клиентского сервиса есть в оргструктуре только одной компании.

Олег Халилов, основатель Neti:
«Обратная связь — основа основ для развития бизнеса, так мы узнаем, чего хотят клиенты и определяем точки роста. Чтобы получить честную обратную связь, на этой роли должно быть независимое лицо. Еще на этапе развития компании руководители проектов собирали фидбэк у клиентов, но мы отказались от этой модели.

Первое время команда сопротивлялась новой роли в компании: одни воспринимали как контроль, другие ― как отсутствие доверия. Были и другие возражения, но со временем менеджер клиентского сервиса стал надежным партнером руководителя каждого подразделения».

Александра Хасаншина, менеджер клиентского сервиса Neti:
«По началу к моей новой роли по клиентскому сервису команда относилась скептически, приходилось доносить ценность, объяснять, что нет цели кого-то поругать или наказать. Главное — посмотреть на бизнес со стороны, держать в фокусе точки роста. Так шаг за шагом и руководители на всех уровнях, и разработчики, и все остальные специалисты поверили.

Я не работаю тесно с клиентами на проектах, прихожу к ним за фидбэком по завершению спринта, раз в квартал или полгода. Регулярность зависит от вводных клиента: продолжительность проекта, договоренности, частные случаи. Бывает, что руководители проектов удивляются: “Ой, а мне он этого не говорил”. Не удивительно! Клиенту может быть неловко дать открытую обратную связь специалисту, с которым каждый день на связи. Работа вроде идет, и нет критических замечаний, но копилочка с вопросами копится, портить отношения, кого-то случайно обидеть, не хочется».

Подходы в компаниях отличаются. Работа с обратной связью встроена в их ежедневную рутину, поэтому можно не фиксироваться на том, кто этим занимается. В большинстве компаний функция клиентского сервиса совмещена с ролью ресурсного или аккаунт-менеджера, либо с ролью специалиста, задача которого — поддерживать и развивать отношения с заказчиками.


Дмитрий Малыгин, аккаунт-менеджер в ФТО:
«Удовлетворенность клиентов оцениваем на двух уровнях: руководство (владельцы бизнес-процесса, их может быть несколько) и пользователи. С ключевым руководством проектов есть регулярный контакт: онлайн или очные встречи. Мы всегда на связи, но можем прийти и с прямыми вопросами по удовлетворенности. Регулярность зависит от интенсивности проекта: чаще раз в месяц или квартал, реже — раз в полгода. Коммуникацию инициирует руководитель команды поддержки, либо выше — руководитель группы, аккаунт.

Второй уровень — это пользователи, их могут быть тысячи. Они регистрируют инциденты либо решают вопросы на уровне звонка или переписки с отделом разработки. С ними мы проводим сплошной опрос два раза в год. В выборку попадают все пользователи, которые размещали хотя бы одну заявку за период. Задаем три открытых вопроса: довольны ли вы ответом и адекватностью решения вопроса, далее про скорость, вежливость и корректность коммуникации. Привожу приблизительные формулировки.

В некоторых случаях звоним, уточняем вводные и контекст. Однажды так мы выяснили, что недовольный пользователь просто перепутал нашу команду с другими внешними исполнителями заказчика. После уточнений берем обратную связь в работу и где-то корректируем процессы, подходы.

Ответы принимаем в свободной форме, фиксируем в сводной таблице в SLA. Обратная связь влияет на наши метрики по проекту, штрафные санкции. Если клиент и пользователи недовольны, то нашей компании придется платить, но ниже на саму команду не спускаем, никого не наказываем рублем».

В производственных компаниях процессы выстроены иначе: клиентские, здесь уместнее говорить пользовательские, обращения отрабатываются силами технической поддержки. Сам пользователь инициирует обратную связь при возникновении инцидента. Если в обращении есть запросы, которые решаются с привлечением внешнего исполнителя, то по заявке можно отследить метрики вроде скорости ответа, решения обращения. Первостепенна именно оценка самой технической поддержки заказчика, и уже потом работы подрядчика.


Иван Макушов, ведущий бизнес-аналитик компании Ikon Tyres:
«Service Desk отрабатывает обращения по ИТ-системам, разбирает инциденты в фоновом режиме. Service Desk — это отдел в ИТ-департаменте холдинга, который отвечает за удовлетворенность внутренних пользователей. Конечная цель — это все-таки не собрать фидбэк по работе подрядчика, а сделать сервисы, которые разработаны подрядчиком, максимально комфортными, удобными в работе, чтобы не было никаких проблем, сложностей, а если они есть, то оперативно решать. Отслеживаем на ежедневной основе: возникла проблема – есть запрос, нет проблемы – нет запроса».

Для многих заказчиков важна проактивность. Ценно, когда исполнитель не просто выполняет требования, но и включается в процесс и готов сделать сверх ожиданий.


Представитель производственного департамента продуктовой компании:
«Если разработчик скажет, что он не выполнил задачу или не продумал что-то очевидное, потому что этого не было в техническом задании (ТЗ), то, вероятно, он не задержится в команде. Это про гибкость и инициативу, сомневаешься — предложи, спроси, действуй. Мы не работаем только по ТЗ, наша цель — обеспечить стабильность корпоративных систем и приносить пользу бизнесу. Мы в команде работаем на результат. Вопрос о том, было ли что-то в ТЗ, вторичен. Невозможно предусмотреть все.

Приведу хороший пример про проактивную позицию: мы наняли разработчика на фултайм, и он не отсиживался и не ждал, пока ему дадут новые задачи, а сам приходил и просил, предлагал что-то от себя. Такое бывает редко.

Важно не только выполнять задачи, но и предлагать решения. Если у разработчика есть опыт, и он видит неоптимальное решение, то не надо стесняться, надо делиться своими идеями на общих встречах или в диалоге с архитекторами. Если предложение окажется успешным, это будет большим достижением для всей команды».

И заказчик, и исполнитель заинтересованы в комфортной и эффективной работе. Чем быстрее говорить о проблемных аспектах, тем быстрее решается вопрос. Однако, не всегда это работает.

Бывает, что есть проблема — есть решение, но оно временное. Ситуация меняется только на контрольный дедлайн: вроде вот зафиксировали положительную динамику, ударили по рукам и продолжаем работать, и тут снова все возвращается.

«Получается, "ваш звонок очень важен для нас, оставайтесь на линии", но нет гарантий, что на той стороне будет не робот с автоматическим ответом», — так говорит один из респондентов о коммуникации с невовлечёнными исполнителями.

В кейсах были примеры, связанные с человеческим фактором: банальная усталость специалиста отражается на вовлеченности, качестве и скорости работы. Другие отмечали, что самое важное ― экспертиза, и, если нет необходимой квалификации, то можно бесконечно объяснять, описывать логику, рисовать диаграммы, то к общему пониманию можно и не прийти. Как видите, все снова сводится к критериям.

Второй и даже третий шанс у ИТ-исполнителей все же есть. С определённого момента обратную связь никто не будет давать. Закрыли спринт или проект, разошлись и, скорее всего, потеряли промоутера в лице клиента.

При этом бывают и «тихие увольнения»: исполнитель может даже не узнать, что его предложения больше не рассматривают, заказчик просто скроет у себя их видимость. Это способ расстаться решительно, но по-дружески.

Критерии оценки клиентского сервиса, о которых говорили представители компаний на интервью, мы занесли в опрос и запустили его на онлайн-площадке. В анкетировании поучаствовали около 50 представителей компаний-заказчиков ИТ-услуг.

Был один вопрос: какие критерии в работе ИТ-подрядчиков важны для вас? И критерии как варианты ответа. Вот какие результаты получились...

Основные метрики успешного сотрудничества у компаний-подрядчиков — это долгосрочность, соответствие требованиям заказчика и комфортность взаимодействия. Положительный показатель — когда новый запрос поступает напрямую от клиента. Исполнители мотивируют и поощряют сотрудников за качественную работу как публичным признанием, так и материальными бонусами.


Елизавета Калинина, администратор партнерской сети 65apps:
«Мои метрики начинаются, когда мы показываем специалистов, и они действительно остаются на проекте клиента, у специалистов есть подходящая квалификация, они приятны в коммуникации. Чем меньше клиент снимает наших специалистов с проекта, тем показательнее, что я попадаю в их требования.

Уровень сервиса и скорость реакции согласовываем еще на старте работ. Уже в рабочей стадии проекта собираем обратную связь по удовлетворенности клиента. Хороший показатель работы, если появляется новый запрос на команду, и клиент напрямую сообщает нам об этом. Вот если бы мы работали с клиентом 2-3 года, и случайно нашли его актуальный запрос на тендерной площадке, то это был бы негативный маркер».


Представитель компании-интегратора ИТ-услуг:
«Положительную обратную связь по производственному отделу отмечаем в личном общении, в общих чатах. Есть примеры, когда аккаунт партнеров инициирует повышение ставки, обсуждаем, идем на встречу. Это справедливо для ребят с глубоким знанием предметной области, которые на шаг впереди наших ожиданий».


Олег Халилов, основатель Neti:
«Ценность клиентского сервиса постоянно транслируем внутри компании. Объясняем почему это важно, публично отмечаем сотрудников на общих собраниях и ивентах, в чатах и корпоративных социальных сетях. В долгосрочной перспективе положительные фидбэки учитываются при пересмотре заработной платы, а в моменте сотруднику начисляется вознаграждение в виде внутренней валюты.

Не могу привести примеров с сопротивлением команды, когда кто-то саботирует и не прислушивается к обратной связи. Быть на связи и вовремя отвечать клиенту, не грубить, хорошо делать свою работу, а в идеале делать выше ожиданий — база, иначе специалист не сможет задержаться ни в одной компании. Это как правила дорожного движения, которые необходимо соблюдать. Справедливо для любой компании, которая работает с клиентами».

Заказчики оценивают сервис по ответственности и экспертизе партнёров. Обязательным показателем является снижение числа инцидентов и сбоев в процессах. Важна также прозрачная и конструктивная коммуникация. В случае удачного сотрудничества могут дать рекомендации, оставить отзыв и выразить благодарность команде, а также готовы на повышение стоимости работ.


Иван Макушов, ведущий бизнес-аналитик компании Ikon Tyres:
«Моя персональная цель: довести количество инцидентов на одной системе до нуля, когда все процессы непрерывно работают. Есть несколько уровней достижения целей, есть допустимое количество инцидентов. Я работаю на эти цели всеми доступными мне в рамках должности средствами, при необходимости делегирую внешним подрядчикам, но не переношу на них свои метрики, не оцениваю по ним работу подрядчика. Цели в моей ответственности, их выполнение подкреплено финансовой мотивацией.

Если мы довольны сотрудничеством, то всегда отмечаем положительные моменты в коммуникации и благодарим. Был случай, когда исполнитель просил рассказать о них другому потенциальному клиенту, поделиться опытом работы по системе, которую они внедряли у нас. Это была компания из другой отрасли, не наши конкуренты».

Чтобы привлекать новых клиентов и рассчитывать на долгосрочное партнёрство и рекомендации, необходимо помнить следующее:

1. Конкурентоспособность и репутация компании напрямую зависят от уровня развития клиентского сервиса.

2. Корпоративная культура должна включать заботу о качестве сервиса, а сотрудники — осознавать его значимость.

3. Минимальных мер (работа по ТЗ, сбор обратной связи, реакция на инциденты) недостаточно — важно превосходить ожидания клиентов.

4. Ключевые критерии заказчиков:

- индивидуальный подход;

- прозрачность коммуникации;

- соблюдение юридических договорённостей;

- помощь в организационных вопросах;

- проактивность: исполнитель должен предлагать решения, а не только работать по ТЗ, и делать больше, чем ожидается.